Механизм принятия управленческих решений

Технология менеджмента имеет следующий механизм:

1. Общее руководство принятия решений.

2. Правила принятия решений.

3. Планы в принятии решений.

4. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.

5. Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).

6. Матричный тип взаимодействия. Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три-горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.

1) Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям.

2) Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

3) Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимися условиям.

4) Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

5) Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей.

6) В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

Экономико-математические методы и модели

Как и всякое моделирование, экономико-математическое моделирование основывается на принципе аналогии, т.е. возможности изучения объекта посредством построения и рассмотрения другого, подобного ему, но более простого и доступного объекта, его модели.

Практическими задачами экономико-математического моделирования являются, во-первых, анализ экономических объектов; во-вторых, экономическое прогнозирование, предвидение развития хозяйственных процессов и поведения отдельных показателей; в-третьих, выработка управленческих решений на всех уровнях управления.

Описание экономических процессов и явлений в виде экономико-математических моделей базируется на использовании одного из экономико-математических методов. Обобщающее название комплекса экономических и математических дисциплин — экономико-математические методы — ввел в начале 60-х годов академик В.С. Немчинов. С известной долей условности классификацию этих методов можно представить следующим образом.

1. Экономико-статистические методы:· экономическая статистика;· математическая статистика; многофакторный анализ.

2. Эконометрия:· макроэкономические модели;· теория производственных функций· межотраслевые балансы;· национальные счёта;· анализ спроса и потребления;· глобальное моделирование.

3. Исследование операций (методы принятия оптимальных решений):· математическое программирование;· сетевое и планирование управления;· теория массового обслуживания;· теория игр;· теория решений;· методы моделирования экономических процессов в отраслях и на предприятиях.

4. Экономическая кибернетика:· системный анализ экономики;· теория экономической информации.

5. Методы экспериментального изучения экономических явлений:· методы машинной имитации;· деловые игры;· методы реального экономического эксперимента.

Особенно большую роль приобретают экономико-математические методы по мере внедрения информационных технологий во всех областях практики.

73 Информационная база менеджмента

Эффективность финансового менеджмента на предприятии в значительной мере определяется и зависит от используемой информационной базы. В свою очередь, формирование информационной базы финансового менеджмента на предприятий представляет собой процесс целенаправленного подбора соответствующих информативных показателей, ориентированных как на принятий стратегических решений, так и на эффективное текущее управление финансовой деятельностью. Формирование системы информативных показателей финансового менеджмента для конкретного предприятия связанно с его отраслевыми особенностями, организационно – правовой формой, объемом, степенью диверсификации хозяйственной деятельности и другими условиями. По этому вся совокупность показателей, включаемых в информационную базу финансового менеджмента, может быть сгруппирована по видам источников информации и требует процедурного уточнения по каждой группе применительно к практической деятельности конкретного предприятия.

— К первой группе относится показателей, характеризующие общеэкономическое развитие страны. Система информативных показателей этой группы служит для прогнозирования условий внешней среды функционирование предприятия при принятии стратегических решений в области финансовой деятельности. К данной группе относится следующие показатели:

объем доходов государственного бюджета;

объем расходов государственного бюджета;

объем размера бюджетного дефицита;

объем эмиссии денег;

денежные доходы населения;

вклады населения в банк;

учетная ставка ЦБ России;

Формирование показателей этой группы основывается на публикации данных государственной статистики.

— Ко второй группе относятся основные информативные показатели, характеризующие отраслевую принадлежность предприятия. Система показателей данной группы служит для принятия управленческих решений по вопросам оперативной финансовой деятельности. К данной группе относятся следующие показатели:

индекс цен на продукцию;

ставка налогообложения прибыли по основной деятельности;

общая сумма используемого капитала, в том числе собственного;

объем произведенной (реализованной) продукции и др.

К данной группе целесообразно отнести показатели, характеризующие деятельность контрагентов и конкурентов.

Источником формирования показателей этой группы служат публикации отчетных материалов в процессе, соответствующие рейтинги, платные бизнес-справки, предоставляемые на рынке информационных услуг.

— К третьей группе относятся показатели, характеризующие конъюнктуру финансового рынка. Система информативных показателей этой группы служит для принятий управленческих решений в области формирования портфеля долгосрочных финансовых инвестиций, осуществления краткосрочных финансовых вложений и других операций. К данной группе относятся следующие показатели:

виды основных котируемых фондовых инструментов (акции, облигации и т.д.), обращающихся на биржевом и внебиржевом фондовом рынке;

котируемые цены спроса и предложения основных видов фондовых инструментов;

цены и объемы сделок по основным видам фондовых инструментов;

сводный индекс динамики цен на фондовом рынке;

депозитные и кредитные ставки коммерческих банков;

официальные курсы отдельных валют;

курсы покупки-продажи отдельных валют на межбанковской валютной бирже и коммерческими банками и т.д.

Источником формирования системы показателей этой группы при необходимости ежедневного использования служат публикации коммерческих изданий, представленных на соответствующих электронных источниках или получаемых по технологиям сетевых каналов связи.

— К четвертой группе относятся показатели, формируемые из внутренних источников информации предприятия по данным управленческого и финансового учета. Система показателей данной группы составляет основу информационной базы финансового менеджмента. На основе этой системы показателей производится анализ, прогнозирование, планирование и принятие оперативных управленческих решений по всем направлениям финансовой деятельности предприятия. Преимуществом показателей этой группы является их унифицированность, регулярность формирования, высокая степень достоверности и надежности, что определяется соответствующим статусом финансовой отчетности и общими финансовыми показателями, рассчитанными на ее основе.

Показатели финансового учета агрегируются в финансовую отчетность и финансовые показатели, рассчитанные на ее основе. Финансовая отчетность по назначению должна способствовать формированию цивилизованной рыночной финансовой инфраструктуры, выполнять функции инструмента взаимодействия предприятия и рынка с тем, чтобы рынок стал эффективным источником финансовых ресурсов предприятия.

Вопросы к экзамену по курсу

1. Предмет курса организация производства

2. Производственное предприятие, их классификация и структура

3. Внутренняя и внешняя среда предприятия

4. Понятие, виды, характеристики организации

5. Организационные и правовые формы предприятия

6. Типы производств и их технико-экономические характеристики

7. Понятие производственного процесса, его характеристика и структура.

8. Классификация производственных процессов: по характеру использования сырья; по способу движения предметов труда в ходе воздействия на них орудий труда; прерывные процессы; непрерывные процессы.

9. Поточные процессы и непоточные процессы

10. Основные и вспомогательные процессы.

11. Формирование производственного процесса, виды производственного процесса

12. Организация производственных потоков

13. Состав производственного цикла

14. Содержание, состав и задачи производственной инфраструктуры

15. Организация ремонтного хозяйства.

16. Ремонт технологического оборудования

17. Организация и структура управления ремонтного производства.

18. Формы организации ремонта оборудования.

19. Виды межремонтного обслуживания оборудования.

20. Планирование ремонта оборудования

21. Организация инструментального хозяйства.

22. Нормы запаса инструмента.

23. Учет, списание и восстановление инструмента

24. Организация и управление складским хозяйством

25. Основные задачи складского хозяйства

26. Классификация складов (в зависимости от объема выполняемых работ, по отношению к производственному процессу, по уровню специализации, по конструкции).

27. Расчет площади складов.

28. Системы автоматического складирования и выдачи.

29. Организация и управление транспортным хозяйством.

30. Классификация средств внутризаводского транспорта (по характеру действия, по границам назначения, по виду применяемой энергии).

31. Понятие грузооборота, понятие грузопотока.

32. Системы движения транспортных средств: кольцевая, маятниковая, двухсторонняя.

33. Организация технического контроля на предприятии.

34. Понятие качества продукции.

35. Виды контроля (входной, операционный, приемочный). Объекты контроля.

36. Этапы организации производственного потока

37. Признаки поточного производства.

38. Классификация поточных линий.

39. Современные проблемы поточного производства.

40. Расчет производственного задания.

41. Ритм потока: определение и расчет.

42. Продолжительность обработки предмета труда: определение и расчет.

43. Графики поточного производства.

44. Синхронизация потока.

45. Организация труда на рабочих местах потока: компоновка рабочих мест, расчет количества рабочих для каждого рабочего места.

46. Сетевое планирование и управление: понятие, система, назначение.

47. Сетевой график: понятие, основные элементы, правила и порядок построения, способы расчета сетевого графика.

48. Сетевое планирование и управление технической подготовкой производства.

49. Построение эффективной сетевой модели: постановка задачи, процесс оптимизации сети, семантическая структура сети.

50. Организация научно-исследовательской работы: привлечение молодых специалистов, организация технических конференций на предприятии.

51. Конструкторская и технологическая подготовка производства.

52. Нормирование труда, нормативная база и особенности нормирования труда рабочих, ИТР и служащих

53. Фотография и хронометраж рабочего времени.

54. Элементы организации оплаты труда; тарифная система форм оплаты труда; система премирования работников

55. Особенности мотивации оплаты труда рабочих, служащих, ИТР.

56. Система планов предприятия.

57. Стратегическое планирование: определение, особенности стратегического плана.

58. Определение стратегии. Виды и группы стратегий.

59. Этапы стратегического планирования.

60. Анализ внешней и внутренней сред предприятия.

61. Оценка стратегического плана.

62. Бизнес-планирование: определение, план создания нового предприятия, план выхода на рынок и обеспечение прибыльности хозяйственной деятельности.

63. Планирование капитальных вложений: определение капитальных вложений (инвестиций), основные показатели плана капитальных вложений.

64. Методы дисконтирования при оценке инвестиций.

65. Расчет коэффициента дисконтирования.

66. Оперативно-производственное планирование.

67. Цели и задачи управления производством; принципы и процесс управления производством.

68. Сущность и функции управления производством.

69. Структура управления организацией: понятие организации, основные этапы построения организации, структуризация по внутренним признакам.

70. Стили руководства, управление кадрами и деятельностью коллектива.

71. Методы управления. Классификация кадров управления.

72. Применение экономико-математических методов и ЭВМ в процессе принятия решений. Содержание и стадии процесса принятия решений; механизм принятия управленческих решений.

73. Информационная база менеджмента.

Механизм принятия управленческих решений

Технология менеджмента имеет следующий механизм:

1. Общее руководство принятия решений.

2. Правила принятия решений.

3. Планы в принятии решений.

4. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.

5. Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодей- ствие на равных уровнях).

6. Матричный тип взаимодействия. Первые три составляющие обеспечи- вают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три — горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаи- модействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.

1) Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь созда- ется иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руково- дитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководите- ля. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

В американских фирмах линейные руководители несут персональную от- ветственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов.

Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функцио- нальных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качест- ве экспертов и отчитываются перед ними, по не наделяются правами и ответст-

венность, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнение не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

2) Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатывают- ся и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделения- ми и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формируются в среднем управляющем зве- не в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика включает такие виды ре- шений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организация сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формиру- ются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и

не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государствен- ном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учрежде- ниями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владель- цев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоря- жаться финансовыми средствами фирмы.

3) Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках

конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных от- делений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимися условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом коор- динации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегическо- го и оперативного управления.

Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах США начинается с определения высшим руководством ориентиров плана для производственного отделения или стратегического центра хозяйствования, являющегося центром прибыли.

Производственное отделение или СЦХ — это низовой уровень ответствен- ности в фирме за законченный цикл хозяйственной деятельности, т.е. за разра-

ботку, производство, сбыт соответствующей продукции и услуг. Плановыми показателями для них являются объем продажи, прибыль, капиталовложения. Каждое производственное отделение или СЦХ после этого готовит детальный

годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реа- лизации каждого вида изделия, доходы от новых изделий, издержки производ- ства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения.

Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения

с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончатель- ному варианту принимаются решение, которое становится обязательным к ис- полнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руково- дителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются реше- ния о необходимости внесения корректив в плановые показатели или примене- ния конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руково- дство производственного отделения обязано информировать высшее руково- дство фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные для выполнения.

4) Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководи- тель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия реше- ний назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпус- ку изделий, части и компоненты которых, изготавливаются в разных производ- ственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руко- водителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право прини- мать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимае- мых решений с руководителями других производственных отделений и функ- циональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

5) Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельно- сти для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представите- лей разных функциональных подразделений и специализированных производ- ственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находить-

ся в подчинении у своего руководителя.

6) В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизон- тальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права,

аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразде- лений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

Общий механизм принятия управленческих решений

контрольная по РУР.docx

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

По дисциплине «Разработка управленческого решения»

На тему: «Общий механизм принятия управленческих решений»

Челябинск – 2012 г

  1. Введение………………………………………………………… .3 стр
  2. Основные понятия процесса принятия решения………………4 стр
  3. Методы принятия решений……………………………………..8 стр
  4. Стадии процесса принятия решения…………………………. 9 стр
  5. Механизм принятия управленческих решений………………12 стр
  6. Заключение…………………………………………………… ..17стр
  7. Список использованной литературы…………………………18 стр

ВВЕДЕНИЕ

Проблема принятия и реализации решений является основополагающей для менеджмента. За последние 20 лет дважды Нобелевская премия в области экономики присуждалась за работы по совершенствованию общепринятой концепции принятия решений – в 1978 г. Г.Саймону за исследование процесса принятия решений (основная идея – нахождение в экономических организациях решений, приемлемых для всех), в 1986 г. Дж. Бьюкенену за развитие основ теории принятия экономических и политических решений (основная идея – принятие решений исходя из интересов участвующих в этом процессе лиц.).

Но не только в экономике и менеджменте получила развитие данная тема. В процессе работы я обратил внимание на огромное количество методик принятия решений, которые широко используются в теории информации и информатики. В частности, благодаря этим теориям бурно развивается направление разработки и усовершенствования искусственного интеллекта. Следуя общей тенденции беспримерно быстрой эволюции информационных технологий в современном обществе можно предположить, что теория принятия решений имеет большое будущее.

По мнению Бернарда Шоу, экономика – это умение пользоваться жизнью наилучшим образом. По-моему, нечто подобное можно сказать и о менеджменте. Перефразируя классика, получим основной принцип сегодняшнего менеджмента во всем мире: максимальный результат при минимальных затратах». Именно этого и стремится достичь теория принятия и реализации управленческих решений. Путям нахождения оптимального решения и его реализации с наименьшими затратами и посвящена данная работа.

Основные понятия процесса принятия решения

Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

  • выработку и постановку цели;
  • изучение проблемы на основе получаемой информации;
  • выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
  • обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
  • выбор и формулирование оптимального решения;
  • принятие решения;
  • конкретизацию решения для его исполнителей.

Цели принятия управленческих решений. Внимательное рассмотрение процесса принятия решений с целью его лучшего уяснения приводит к необходимости четкого определения целей и задач. Нередко цели или, во всяком случае, непосредственно связанные с ними факторы являются как количественными (объективными), так и качественными (субъективными). В этих случаях для применения научных методов принятия решений нужны зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство.

Следует помнить, что иногда для достижения поставленной цели требуется установить баланс между двумя или большим числом рассматриваемых факторов, причем в определенных ситуациях некоторые из них будут входить в задачу как ограничения, а не как компоненты поставленной цели.

Альтернативы в управленческих решениях. Лица, принимающие решения, часто не осознают важности составления списка альтернатив. Совершенно очевидно, что в конечном счете может быть выбрана не самая лучшая альтернатива из числа рассматриваемых. В этом смысле качество выбора ограничено качеством альтернатив. Исчерпывающий список имеющихся альтернатив оказывает большую помощь при принятии решений. Принятие решений есть выбор одной из альтернатив, и составление их списка является неотъемлемой частью это процесса. В некотором смысле составление списка альтернатив совершенно аналогично определению задачи при инженерном анализе. Когда альтернативы неопределенны, список их неполон или даже непродуман, принять решение невозможно. Однако когда альтернативы четко перечислены, задача больше не является неосязаемой.

Имеется одна альтернатива, которая почти всегда, во всяком случае в самом начале, присутствует в любом списке. Это альтернатива — не принимать решения вообще. Иногда (и только иногда) оптимальным компромиссом будет отложить принятие решения, чтобы иметь больше времени для накопления новых фактов. Если же цель должна быть достигнута немедленно, то, разумеется, обычно нельзя откладывать принятия решений на неопределенно долгий срок.

Факторы, рассматриваемые при принятии управленческих решений. Под факторами, связанными с ресурсами понимают время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями здесь подразумеваются такие разнообразные вещи, как наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности и т. д. Для инженерных решений характерно, что без специального изучения или исследования информация о существенных сторонах таких факторов может оказаться недостаточно полной.

К техническим факторам относятся факторы, которые непосредственно связаны с инженерным анализом или выработкой требований к конструкции. Обычно технические факторы являются конкретными и выражаются количественно.

Кроме ресурсов и технических факторов, в ходе принятия решений важную роль играют чисто человеческие факторы. Эти факторы выражают не только требования политической или социальной целесообразности осуществления или достижения альтернативы, но и требования человеческой этики и морали. Для принятия правильного решения требуется не только техническая компетентность в оценке ресурсов и технических факторов, но и учет чисто человеческих факторов.

Рациональный порядок принятия управленческих решений. Прежде чем задача принятия решений примет форму, поддающуюся анализу одним из научных методов, необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативы. До этого решение можно принять лишь субъективно либо путем угадывания. Важно как можно полнее уяснить обстоятельства, в которых происходит принятие решений. Для этой цели здесь кратко излагается методика преобразования ситуации принятия решений к такому виду, когда становится возможным применение одного из разнообразных научных методов:

1. Формулируется цель.

2. Составляется возможно более полный список альтернатив. (Здесь необходимы творческий подход и изобретательность).

3. Составляется возможно более полный перечень факторов.

4. Список рассматриваемых факторов используется для уменьшения числа альтернатив, при этом обращается внимание на причину исключения каждой альтернативы. На, данном этапе можно увидеть, что многие альтернативы нереальны. Другие альтернативы могут оказаться в высшей степени нецелесообразными. Этот процесс может быть крайне субъективным, и в некоторых случаях он строится на догадках. Однако если нужно принять решение, то другого выбора нет. В построении этих субъективных догадок и вынесении суждений о ценности как раз и проявляется искусство лица, принимающего решение. Следует помнить, что одной из альтернатив может быть альтернатива вообще не принимать никакого решения в данный момент, пока один, из факторов (например, время) не исключит эту альтернативу из списка.

5. Оставшиеся альтернативы используются для сокращения списка факторов, часть которых теперь уже можно не рассматривать. Другие факторы могут в одинаковой степени относиться ко всем оставшимся альтернативам, и поэтому их тоже не нужно больше рассматривать.

Вопрос о том, сколько времени нужно отводить на анализ альтернатив, в значительной мере является искусством. Кроме того, приходится решать вопрос о том, стоит ли придерживаться однажды принятого решения или необходим его пересмотр. Ответы на эти вопросы в свою очередь связаны с принятием определенных решений, однако в настоящее время они в значительной мере определяются вкусом, склонностями и личными качествами.

Методы принятия решений

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на принятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения – одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельности принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Стадии процесса принятия решения

  1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, определяются место и роль анализируемых объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем
  2. Формирование целей. Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.
  3. Выявление полного перечня альтернатив. На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. Это и является конечным результатом работ на третьем этапе.
  4. Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). Конечным результатом работ на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.
  5. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив.
  6. Оценка альтернатив со стороны руководителя. На основе данных, полученных на предыдущем этапе, производится выбор наилучшего способа достижения целей. Причем, делая заключение о выборе того или иного варианта решения, руководитель может принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные системными аналитиками. Таким образом, совместное использование интуиции, опыта работы руководителя и методов анализа, которыми владеют специалисты, дает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы.
  7. Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда руководитель затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2–3 наиболее предпочтительных альтернатив.
  8. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации руководитель принимает окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе.
  9. Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. На данном этапе принятое решение делим на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку.
  10. Обеспечение работ по выполнению решения. Осуществляются доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения.
  11. Выполнение решения. Осуществляются оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения.

Механизм принятия управленческих решений

Технология менеджмента имеет следующие составляющие:

  • Общее руководство принятия решений.
  • Правила принятия решений.
  • Планы в принятии решений.
  • Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.
  • Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).
  • Матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три – горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможности их реализации.

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящими руководителями, минуя своего непосредственного начальника. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

В американских фирмах линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Механизм принятия управленческих решений

МЕХАНИЗМ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Технология менеджмента имеет следующие составляющие:
• Общее руководство принятием решений.
• Правила принятия решений.
• Планы в принятии решений.
• Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на
основе индивидуального взаимодействия.
• Целевые группы и их роль в принятия решений (групповое
взаимодействие на равных уровнях).
• Матричный тип взаимодействия.
Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между
уровнями управления, последние три горизонтальную связь в координации
принимаемых решений.
Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм
взаимодействия в менеджменте, что зависят от сложности принимаемых решений
и возможностей их реализации.
Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс
принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя,
который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается
иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель
решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с
вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя.
Такой механизм характерен для американского менеджмента.
В американских фирмах линейные руководители несут персональную
ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и
трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов.
Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители
функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в
качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и
ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель
до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не
только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые
обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых
интересы работников представляют профсоюзы.
Правила принятия решения, или нормативы, обычно разрабатываются и
издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для
реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют
целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся
на оперативные, стратегические, организационные.
Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом
звене в виде различных инструкций.
Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды
решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков,
организации сбытовой сети способов установления цен; условий и гарантий при
продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на
высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют
временных ограничений.
Организационные правила основываются на местном или государственном
законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и
характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями,
правовой формы и устава фирмы: Эти правила устанавливают владельцев фирмы,
их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших
управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты
капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться
финансовыми средствами фирмы.
Планы являются средством координации деятельности различных
подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются
имеющиеся ресурсы, «необходимые для достижения намеченных целей в рамках
конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных
отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках
своих планов, Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они
являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям. В
американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации
деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и
оперативного управления.
Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах США начинается с
определения высшим руководством ориентиров плана для производственного
отделения или стратегического центра хозяйствования, являющегося центром
прибыли.
Производственное отделение или СЦХ — это низовой уровень
ответственности в фирме за законченный цикл хозяйственной деятельности,
т.е. за разработку, производство, сбыт соответствующей продукции и услуг.
Плановыми показателями для них являются объем продажи, прибыль,
капиталовложения. Каждое производственное отделение или СЦХ после этого
готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким
показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых
изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости,
капиталовложения.
Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с
вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному
варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению.
Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем
производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о
необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения
конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство
производственного отделения обязано информировать, высшее руководство
фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные для
выполнения.
Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе
индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими
общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации
в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.
Для целей координации довольно часто выделяются специальные липа в
находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных
отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель
проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и
получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в
производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений
назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще
всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску
изделий, части и компоненты которых изготавливаются в разных
производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции
руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право
принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.
Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых
решений с руководителями других производственных отделений и функциональных
подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают
линейные руководители.
Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и
принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности
для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на
временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей
разных функциональных подразделений и специализированных производственных
отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или
комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется
правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или
общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в
подчинении у своего руководителя.
В матричных структурах в отличие от двух предыдущих горизонтальных
механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права,
аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений.
Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более
усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

Статья написана по материалам сайтов: studopedia.info, turboreferat.ru, www.kycherova.ru.

»

Это интересно:  Можно ли работать в воскресенье
Помогла статья? Оцените её
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
Загрузка...
Добавить комментарий

Adblock
detector
Читайте также:

  1. A16 Действие рыночного механизма проявляется в том, что
  2. I. По механизму разделения
  3. XVI. Принятие решений. Процесс выбора
  4. А) для определения уровня принятия решения в случае, когда другие компании группы не кредитуются в Сбербанке
  5. Адреномиметические средства прямого действия. Классификация. Механизм действия. Фармакологическая характеристика отдельных препаратов. Применение.
  6. Алгоритм принятия решений по достижению целей предприятия
  7. Алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте
  8. Алгоритмы приятия решений (РУР)
  9. Альфред Петрович, не могли бы вы поподробнее рассказать о механизме зарождения человека?
  10. Анализ дерева решений